Risiko-Sozialisierungskultur bei der Deutschen Bank

Ich habe mir erlaubt, einen auf Zero Hedge erschienen Beitrag aus dem Englischen ins Deutsche zu übersetzen und hier zu publizieren, weil er meiner Meinung nach interessant und brisant ist. Die Übersetzung stammt von mir und ich gebe keinerlei Gewährleistung auf die Richtigkeit der Übersetzung, habe mir aber Mühe gegeben korrekt zu übersetzen.

Beginn der Übersetzung:
Deepak Moorjani verteilt den folgenden Brief, welcher ursprünglich in der DealBook Sektion der NYT erschienen ist, dann aber aus bekannten Gründen wieder verschwand und an dessen Stelle nun ein grosses 404-Loch erscheint (http://dealbook.blogs.nytimes.com/2009/04/16/another-view-deutsche-banks-culture-of-risk/). Moorjani, der zur Zeit in einen Prozess mit der deutschen Bank verstrickt ist, teilt den Zero Hedge Lesern seine Perspektive der Risikomanagement Politik seiner früheren Firma, sowie deren Kultur und Entschädiungsstruktur, welche diese ermunterten, mit. Die Geschichte ist umso relevanter, als sie sich mit dem Kernthema von Zero Hedge überschneidet, nämlich den Hypotheken für kommerzell genuzte Grundstücke und die aus dem Gleichgewicht geratene Risiko/Ertrag Anlageperspektive aus den Zeiten der Grundstücksblase, welche sehr wohl zurückkehren kann, wenn die Administration ihren Willen zum Re-leveraging durchsetzen kann.

Wenn man über den Bankensektor spricht, erwähnen viele Menschen die “Subprime Krise” oder die “Finanzkrise”, als ob die kürzlichen Wertberichtigungen nach unten und die Verluste durch externe Ereignisse verursacht worden sind. Wo manche Zufall sehen, sehe ich Folgerichtigkeit. Bei der Deutschen Bank, erachte ich die schlechten Resultate als die Folge eines “Management Debakels” und eine als natürliche Folge der ungehemmten Risikobereitschaft, schlechter Anreizstrukturen sowie das Fehlen eines Systems der “checks-and-balances”.

Meiner Meinung nach sind wir zu hohe Risiken eingegangen, haben diese nicht richtig verwaltet und haben zu viele Gesetze und Bestimmungen gebrochen.

Für mehr als zwei Jahre habe ich intern an der Verbesserung der unzureichenden Verwaltungsstrukturen und der laxen internen Kontrollen  gearbeitet. Ich stiess 2006 in einer seiner ausländischen Tochtergesellschaften zum Unternehmen und meine sorgfältige Prüfungen förderten Versagen des Managements sowie Inkonsistenzen zwischen unseren internen Handlungen und den gegen aussen gemachten Aussagen zu Tage.

Gegen Ende 2006 wurden meine Schlussfolgerungen bei mehreren Gelegenheiten intern verteilt und waren diese auch nicht immer eloquent formuliert, so waren meine Bedenken doch aufrichtig. Das Unternehmen schlug zurück, was die Frage aufwirft: Ist es möglich, die Performance des Managements zu hinterfragen ohne ausgegrenzt zu werden, auch wenn diese Ausgrenzung gegen das Gesetz verstösst? Zwei Jahre später erregen unsere steigenden Verluste vermehrt Aufmerksamkeit und ich biete meine Erfahrungen und meine Überlegungen an, in der Hoffnung etwas zur Diskussion unter den Aktionären und in der Öffentlichkeit beitragen zu können.

Hintergrund

Geboren und aufgewachsen in Toledo, Ohio, wurde ich mit den Grundwerten des mittleren Westens, der harten Arbeit, individuellen Verantwortlichkeit, Ehrlichkeit, stillen Integrität und finanziellen Vorsicht geimpft. Nach einer Karriere im New York City und Menlo Park, Calif., zog ich im Jahre 2005 nach Tokio um mich um Investitionen in die Umstrukturierung von Unternehmen und in in Schwierigkeiten geratene Anlagen zu kümmern. Zu dieser Zeit bot der japanische Markt einzigartige Möglichkeiten.

Ich kam 2006 zur Deutschen Bank um ein Investmentunternehmen innerhalb der Abteilung  Kredite für kommerziell genutzte Grundstücke aufzubauen und war allgemein überrascht durch die aggressive Verkaufskultur die dort herrschte. Während viele Menschen glauben, die Probleme des Bankensektors seien durch die Kredite für privat genutzte Immobilien verursacht worden, sah ich Multi-Milliarden Dollar schwere Offerten für kommerziell genutzte Grundstücke.

Mit Finanzierungen, die mit einem Kredit-zu-Wert Verhältnis von mehr als 90 Prozent ausgestellt wurden, waren diese Kredite “priced to perfection” und gingen davon aus, dass die Grundstückspreise und Mietwerte nur nach oben gehen würden. Um die Grössenordnung begreiflich zu machen: Eine einzelne Milliarden-Dollar schwerer Kredit entspricht 2’000Krediten für privat genutzte Immobilien, mit einem Wert von 500’000$.

Im allgemeinen sind meine Kollegen hart arbeitende, anständige Menschen. Jedoch ist das Anreizsystem derart, dass es sie ermuntert Risiken einzugehen. Ich habe ehrliche Leute mit hoher Integrität gesehen, die sich in dieser Cowboy- Kultur verloren haben, weil im allgemeinen derjenige, der mehr Risiken eingeht, auch besser bezahlt wird.  Bizarr ist, dass diese Risiken mit keinerlei Haftung verbunden sind und das System des GAL (Geld anderer Leute) sicherstellt, dass das Unternehmen sämtliche Verluste von schlechten Geschäften trägt.

Als diese Verluste zu steigen begannen, wurden Steuerzahler gezwungen diese Verluste zu tragen. Als Beispiel erhielt mein Unternehmen kürzlich 12 Milliarden $ von AIG (das im Prinzip mit 180 Milliarden $ verstaatlicht wurde). Im Grunde hat jeder amerikanische Haushalt meinem Unternehmen einen Scheck über 105$ ausgestellt. Der Grund für diese Zahlung: Mein Unternehmen kaufte Credit Default Swaps von AIG. Oder in einfachen Worten, haben wir unregulierte Versicherungspolicen von AIG gekauft um unsere schlechten Geschäfte abzusichern. Was haben Steuerzahler dafür erhalten?

Nichts. Steuerzahler haben einfach einen Schuldschein, ausgelöst durch unsere Spielverluste, bezahlt. (Anmerkung: Diese 12 Milliarden $ waren mehr als 50% unsere Marktkapitalisierung zum Zeitpunkt der Offenlegung).

Lösung

Während Aktionäre (und Steuerzahler) lediglich ärgerlich werden, denke ich, sie sollten stinksauer sein. Unser Management hat das Konzept von moral hazard ausgehölt, indem es systematisch Lohnmodelle eingeführt hat, welche das Eingehen von übermässigen Risiken, trotz dessen Langzeitfolgen, belohnen. Wenn sich Regierungen dazu entscheiden, diese Verluste zu sozialisieren, sagen die Regierungen damit auch, dass die Bankenindustrie fundamental gesund sei. Im Endeffekt würden Regierungen damit für die Beibehaltung des Status Quo votieren. Meiner Meinung nach funktioniert der Status Quo aber nicht und wir müssen die Kernprobleme der Strukturierung und Kompensation angehen. Das nach-oben-begrenzen der Entschädigung des Managements ist ein erster Schritt, aber der reicht nicht.

Während ich innerhalb der Deutschen Bank bin, fand ein grosser Teil meiner Karriere in partnerschaftlichen Strukturen statt und ich setze mich weiterhin für solche Partnerschafts-ähnlichen Strukturen in unserer Firma ein. Mit gemeinschaftlicher Haftung ermöglichen Partnerschaften die Gleichrichtung von Anreizen zwischen Management und Aktionären. In einer Partnerschaft werden Boni aus Co-Investmentitionen und Gewinnen und nicht aus den Einnahmen bezahlt. Verluste werden gemeinsam getragen und die Verluste führen zu einer gerechten Verteilung der Strafen für das Eingehen zu hoher Risiken. Wenn Gewinne in einem Jahr zu hoch ausgewiesen werden, werden die schon bezahlten Boni wieder zurückgefordert (und gehen zurück an die Partnerschaft).

Schlussfolgerung

Unsere asymmetrische Anreizstruktur ist die Grundlage unserer Probleme. Die Frage bleibt: Behalten wir den Status Quo bei, in der naiven Hoffnung auf bessere Resultate, oder beginnen wir mit der Einführung von strukturellen Reformen um die Anreize gleichzurichten? Wenn Steuerzahler gezwungen werden die Verluste aus schlechten Geschäften zu bezahlen, wird diese Sozialisierung des Risikos das Problem des moral hazard noch verschlimmern. Diese Sozialisierung des Risikos fördert im Resultat zukünftiges aggressives Verhalten.

Als Angestellter und als Aktionär trage ich meinen Teil dazu bei eine bessere Unternehmung zu gestalten. Leider ist die politische Landschaft in unserer Firma derart, dass es schwierig ist, Kritik an der Führung durch das Managements zu anzubringen. Meine Mit-Angestellten fordere ich auf, den Anreizen welche Gruppendenken fördern, zu widerstehen. Meine Mit-Aktionären fordere ich dazu auf, die Änderungen einzuführen, damit die asymmetrischen Anreizsysteme beseitigt werden.

Ende der Übersetzung.

Link zum Originaltext auf Zero Hedge.

Vielleicht haben wir gerade gelernt, warum Josef Ackermann so überraschend für weitere drei Jahre an seinen Schreibtisch gekettet wurde. Jedenfalls, schlägt die Geschichte weitere Wellen. Insbesondere weist Zero Hedge in einem weiteren Beitrag auf die Implikationen und das Missbrauchspotential hin, wenn Warnungen von Whistleblowern, die ein renomiertes Blatt wie die NYT bereits publiziert hat,  einfach so wieder von dessen Website verschwindet. Die Verquickungen zwischen Wall St. und Medien sind offenbar tiefer als man allgemein bereit ist zu glauben.

Advertisements